“No necesitas ni siquiera hacer que la rentabilidad sea un KPI,” dice Veejay Madhavan. “Eso es solo higiene básica.”
Para alguien que pasó décadas como CEO corporativo, Veejay es desarmadoramente directo sobre las vacas sagradas del rendimiento empresarial. Entre ellas: los Indicadores Clave de Rendimiento, o KPIs.
“Nos dan KPIs financieros como ingresos y márgenes,” continúa, “pero si la empresa no es rentable, nadie tiene trabajo. Eso es fundamental. Eso debería ser un elemento del panel, no un KPI.”
En su opinión, las métricas actuales a menudo fallan, no porque los números no importen, sino porque las personas que ejecutan esos números no están ni alineadas ni equipadas para tener éxito. Como fundador de Oulbyz, una firma de consultoría enfocada en construir equipos multigeneracionales de alto rendimiento en la era de la IA, Veejay ha centrado su atención en una capa que está fallando silenciosamente en la mayoría de las organizaciones: la gerencia media.
“Si tus KPIs no tienen sentido para las personas que se supone que deben cumplirlos, ¿para qué sirven?”
El desacople entre estrategia y ejecución
En el corazón de la crítica de Veejay Madhavan hay un desacople simple: las juntas y los ejecutivos establecen objetivos financieros de alto nivel, pero esos mandatos rara vez se traducen en objetivos accionables para los de abajo.
“No podemos bloquear, copiar y pegar un KPI que ha dado la junta y decir: ‘Está bien, este es nuestro KPI a nivel de liderazgo.’ El nivel de liderazgo tiene que observar todo. Ese es su trabajo. Pero eso no significa que el mismo KPI deba bajar sin cambios.”
Esto, dice, es donde la mayoría de las organizaciones fallan. Las métricas que pueden ser estratégicamente válidas en la parte superior pierden coherencia más abajo en la cadena. Peor aún, a menudo se convierten en fuentes de confusión o inercia.
Ofrece un escenario: “Digamos que le das a alguien un KPI de generar $100 millones en ingresos. Ellos no controlan eso. No pueden determinar cuánto gastará un cliente, qué paquete elegirán o si incluso se quedarán. Pero si dices, ‘Necesitamos encontrar 100,000 clientes corporativos que tengan los puntos de dolor que resolvemos,’ eso tiene sentido. Eso es algo que pueden hacer.”
En otras palabras, los KPIs deberían reflejar control e influencia, no solo ambición.
Sobre por qué los gerentes se sienten perdidos
¿El resultado de esta falta de alineación? Gerentes intermedios agotados y confundidos.
“Todo en una empresa parece ser urgente e importante,” dice. “¿Cómo puede haber cien cosas que son urgentes? Si todo es urgente, algo está mal.”
Pinta un cuadro de gerentes constantemente tirados en todas direcciones: hacia arriba hacia el liderazgo, hacia abajo hacia sus equipos y de lado a lado a través de funciones, sin claridad sobre dónde radican sus verdaderas prioridades.
Compara la situación con una torre de control de tráfico aéreo sobrecargada. “Si las personas que gestionan la flota no saben qué avión volar, de qué dirección despegar, y solo les dan una pista, ¿qué pasa? Tienes un atraso de aviones. Todos están esperando. Y luego estacionas un gran avión frente a uno pequeño, y el pequeño tiene que esperar porque habrá turbulencias.”
Utiliza analogías de aviación a lo largo de su práctica porque ofrecen una manera visceral de entender el pensamiento sistémico y el flujo organizacional. El punto es claro: si los líderes no pueden priorizar y comunicar con claridad, sus gerentes no pueden ejecutar de manera efectiva.
“El juicio llega rápido,” agrega. “Te preguntan, ‘¿Por qué no has despegado aún?’ Pero nadie se detiene a ver que hay un triple-siete volando justo delante de ti.”
El KPI que nadie posee
En el trabajo de Veejay, una de las rupturas más comunes es la propiedad. Los KPIs se desconectan de la realidad del trabajo diario, y cuando no reflejan lo que los empleados realmente hacen o pueden hacer, se vuelven insignificantes.
“Vemos a los miembros del equipo diciendo, ‘He hecho mi trabajo. Estoy esperando a que alguien más termine el suyo.’ Eso no es colaboración. Eso es fuga,” dice. “Sus KPIs fueron establecidos de esa manera. Así que no se sintieron parte de un equipo; solo completaron una tarea.”
Él llama a esto una “fuga de energía”: un momento en el que la capacidad, la visión o la iniciativa se retienen porque alguien no se siente responsable del objetivo más amplio.
“Si le das a alguien un objetivo y dices, ‘Ese es tu trabajo,’ no se saldrá de ahí. Incluso si pueden ayudar. Incluso si tienen información valiosa.”
Para Veejay, un equipo verdaderamente de alto rendimiento se comporta de manera diferente. El ingeniero no solo escribe código. La persona de operaciones no solo monitorea paneles. Todos están alineados alrededor de un objetivo compartido y facultados para contribuir a través de silos.
“Si decimos que el objetivo del equipo es hacer crecer la base de clientes por 3x, entonces todos lo comparten. No desde su función, sino como equipo. Eso es lo que parece una verdadera propiedad.”
Refurbishing the corporate aircraft
Este cambio de KPIs individuales a la propiedad a nivel de equipo requiere un cambio estructural. Y eso, dice, es donde la mayoría de las empresas resisten.
“Quieres volar de Singapur a Nueva York, pero tu avión sigue siendo un 737. Nadie se va a sentar en un asiento de economía durante 18 horas sin comodidad. Necesitas renovar el avión.”
En su analogía, la aeronave es el sistema operativo interno de la empresa: sus estructuras, procesos y formas de medir el rendimiento. No puedes esperar un rendimiento de larga distancia con una infraestructura de corta distancia.
“Todos queremos volar lejos, rápido, pero no estamos preguntando si nuestro avión está listo. ¿Está equipado? ¿Está entrenado el personal? ¿Los KPIs están diseñados para ese viaje? La mayoría de las veces, no lo están.”
La implicación: la reforma de los KPI se trata de reingeniería de cómo están estructurados los equipos, cómo se define el éxito y cómo se comparte la responsabilidad.
Claridad en el medio: una solución sistémica
En Oulbyz, Veejay Madhavan comienza cada compromiso de la misma manera: con una conversación de descubrimiento.
“Preguntamos una cosa: si pudieras solucionar solo una o dos cosas, ¿cuáles serían para elevar tu organización?”
A partir de ahí, el proceso se desarrolla en talleres de alineación, evaluaciones de capacidades y algo que él llama el “taller de claridad.” El objetivo es detectar dónde se están rompiendo las instrucciones y por qué los gerentes no están traduciendo la estrategia en ejecución.
“A veces no se trata de un problema de habilidades,” explica. “RRHH y los proveedores hacen un buen trabajo en eso. El problema es que la gente ni siquiera sabe en qué se supone que deben enfocarse.”
Recuerda un compromiso con un cliente donde los gerentes intermedios estaban lidiando con diez prioridades simultáneas sin orientación. “Todo lo que oyen es urgente, urgente, urgente. Pero cuando todo es urgente, significa que nada es.”
Ahí es cuando interviene: para recalibrar no solo al equipo, sino al liderazgo por encima de ellos.
“Les ayudamos a hacer la pregunta básica: ‘¿Cuáles son las tres cosas que importan más en este momento?’ Porque si no preguntas, estás volando a ciegas.”
A veces, la respuesta revela una verdad más incómoda.
“Hay momentos en que nos alejamos,” dice. “Hemos dicho a los clientes: ‘Tu problema no es con el equipo. Es contigo.’”
‘Deja de externalizar la claridad’
En la opinión de Veejay, la crisis de los KPI no se trata solo de métricas. Se trata de la propiedad del significado.
“Si tu gente ni siquiera sabe quiénes son, ¿cómo pueden saber qué se supone que deben hacer?”
Para solucionar el problema, las empresas necesitan más que hojas de cálculo más inteligentes. Necesitan honestidad, alineación y líderes dispuestos a priorizar la claridad sobre el control.
“No somos un parche. Somos un espejo. Te mostramos lo que has cubierto y lo que está infeccionado debajo. Si actúas o no es decisión tuya.”
En una era obsesionada con el rendimiento, el mensaje de Veejay Madhavan es silenciosamente radical: la claridad es la infraestructura básica para todo lo demás.
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